Par Jonathan Rosenblum
Une éternité semble s’être écoulée depuis le 20 septembre 2019, depuis la grève du climat menée par une jeunesse qui fit descendre dans la rue quatre millions de personnes dans tous les pays du monde. J’étais alors sur le trottoir, devant la mairie de Seattle, et je regardais défiler les milliers d’écoliers suivis d’une foule joyeuse, à peine plus âgé de dix à vingt ans, brandissant les panneaux qu’ils et elles avaient confectionnés. Il s’agissait de salarié·e·s du secteur de la technologie, parmi lesquels des centaines de travailleuses et de travailleurs d’Amazon, sortis de leurs confortables bureaux et de leurs somptueuses tours de verre pour rejoindre ce débrayage mondial.
Ils avaient toute raison de marcher d’un pied léger. La veille, la toute nouvelle «Amazon Employees for Climate Justice» (Employé·e·s d’Amazon pour la justice climatique) avait contraint le PDG, Jeff Bezos, à une extraordinaire concession: prendre l’engagement que l’entreprise passerait à 100% d’énergie renouvelable et à zéro émission de carbone net.
Les travailleuses et travailleurs de la technologie célébraient leur pouvoir, même si leur nombre ne représentait qu’une infime fraction des cinquante mille salarié·e·s que l’entreprise emploie à Seattle. Pouvez-vous imaginer quel serait ce pouvoir si les salarié·e·s de l’informatique, de la logistique et des entrepôts unissaient et organisaient des syndicats Amazon dans le monde entier? Une question abordée dans les contributions de l’ouvrage de Jake Alimahomed-Wilson et Ellen Reese: The Cost of Free Shipping: Amazon in the Global Economy [1].
C’est à peine pensable. Amazon est gigantesque. Elle joue un rôle central dans le réseau de distribution et de logistique du capitalisme des Etats-Unis, dans la technologie, et par son contrôle d’Internet au moyen d’«Amazon Web Services». Sur la terre entière, le nombre d’employé·e·s d’Amazon s’élève à 1,2 million. Il augmente de jour en jour. Sa capitalisation boursière est supérieure aux PIB de plus de 90% des pays du monde.
Au cours des quinze dernières années cette entreprise, qui débuta comme une librairie en ligne, a consolidé un extraordinaire contrôle monopolistique sur nos vies quotidiennes, monétisant les activités des travailleurs et des consommateurs, perfectionnant les systèmes de surveillance à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, stimulant des économies, soumettant les gouvernements du monde entier et déployant d’énormes moyens pour atomiser les travailleurs, les intimider, les plonger en permanence dans la précarité et l’impuissance.
Le PDG d’Amazon est en passe de devenir le premier être humain à posséder plus d’un millier de milliards. Organiser les salarié·e·s d’une entreprise aussi vaste et apparemment toute puissante, semble un vain effort, un défi insurmontable. Et pourtant, aucun effort pour penser la lutte de la classe ouvrière contre la dernière étape du capital monopoliste [2] de notre nouvel «Gilded Age» [3] n’a de sens si nous ne répondons pas à cette question: comment organiser les salarié·e·s d’Amazon?
The Cost of Free Shipping: Amazon in the Global Economy ne prétend pas présenter une réponse définitive à cette question. Mais les essais des éditeurs comme les dix-sept contributions qu’ils ont réunies dans le monde entier proposent de riches réflexions sur la nature insidieuse d’Amazon, sur les défis auxquels fait face la syndicalisation des salarié·e·s, mais aussi des exemples de succès aux niveaux local et national.
Les données et la terminologie très technique que comportent la plupart de ces essais doivent être lus scrupuleusement pour en extraire les informations qui nous parlent. Ainsi, on y découvre comment Ring [4], un gadget commercialisé par Amazon et sa complicité avec ICE (United States Immigration and Customs Enforcement: agence de police douanière et de contrôle des frontières), l’armée et la police locale jouent un rôle essentiel dans l’Etat policier moderne. Les chapitres qui décrivent comment l’entreprise monétise les «big data» et «l’expérience utilisateur», nous laissent sur notre faim et dans l’attente d’une description et d’une analyse plus complètes. Ce sont les mots et les observations des salarié·e·s d’Amazon qui sont les plus éclairants et les plus perspicaces, de même, il est vrai, que quelques contributions d’auteurs.
Capital monopoliste
S’organiser contre un monopole dominant n’est pas un défi nouveau. Il y a un siècle, nos prédécesseurs ont dû faire face au nouveau secteur manufacturier de masse, très perturbateur. Carnegie Steel, US Steel, Ford Motor Company, General Motors, General Electric et leurs semblables ont exploité les dernières technologies pour établir de nouveaux barèmes de vol de la valeur produite par la force de travail, tout en utilisant les dernières avancées en matière de psychologie et de violence coercitive pour maintenir les travailleurs divisés et affaiblis. Les travailleuses et les travailleurs subirent plus d’une génération d’échecs, et notamment, en 1919, celui de la grande grève de l’acier, pour affiner leur stratégie et réaliser l’unité qui leur permettrait de vaincre l’éparpillement imposé par les entreprises. C’est en perdant que les travailleurs apprennent à gagner.
Organizing Methods in the Steel Industry (1936) de William Z. Foster [5], dirigeant du Parti communiste étatsunien, tirait les enseignements de l’échec de la grève et des difficultés de l’époque et exposerait des leçons fondamentales sur l’esprit de la syndicalisation, sur la forme et la structure des syndicats: sélection des cadres, recrutement, propagande, contre-information, montée en puissance et mise en mouvement, unité multiraciale. La brochure de Foster devint un manuel qui assura non seulement, dans les années 1930, les succès syndicaux [6] du Congress of Industrial Organisations (CIO), mais constitua un outil pour la mise en œuvre de luttes.
Dans l’industrie automobile, durant les années 1930, les grèves avec occupation des usines ont réussi là où les luttes précédentes avaient échoué; non seulement en raison du militantisme accru des participants, mais aussi parce que les salariés avaient développé une claire compréhension des forces et des faiblesses de General Motors. A partir de là, ils ont élaboré une stratégie pour exploiter les goulets d’étranglement du processus de production. Les grèves dans les usines clés leur ont permis d’étrangler le système de production dans son ensemble et de forcer la direction à s’asseoir à la table des négociations.
Amazon constitue aujourd’hui le défi suprême pour les organisateurs syndicaux et les socialistes dans le pays tout entier. Vivons-nous un moment semblable à ce que fut 1919 [année marquée par des défaites], donc éloignée d’une génération avant le succès. Ou sommes-nous plus près de 1935, de ce point de basculement du pouvoir ouvrier?
Presque certainement 1919? Il ressort clairement de la lecture des contributions réunies dans The Cost of Free Shipping, qu’Amazon ne représente pas quelque chose d’entièrement nouveau. Amazon incarne la forme nouvelle du capital monopoliste et présente un défi d’une dimension largement supérieure aux systèmes de production de masse du siècle dernier. Comme Kim Moody le relève dans l’ouvrage: «Jeff Bezos et son équipe de techniciens et d’analystes quantitatifs (quants) n’ont rien fait d’autre que ce que les requins de la finance et les chevaliers d’industrie n’ont cessé de faire: amasser, dépenser, et parfois perdre l’argent des autres, échapper aux impôts, escroquer les fournisseurs, et écarter les syndicats.»
Perturber le processus de production
Pour évincer ses concurrents, croître en importance et imposer une position de monopole, Amazon a introduit sur internet la politique de prix d’éviction qu’a menée Walmart dans le monde réel [7]. Ainsi que Jason Struna et Ellen Reese le décrivent dans leur texte, Amazon a amélioré le système taylorien de gestion scientifique, vieux d’un siècle et demi, avec une surveillance électronique moderne afin d’accélérer les cadences dans les entrepôts et réduire les tentatives naissantes d’organisation des salarié·e·s. Pourtant, le processus de production d’Amazon diffère de manière fondamentale de ses prédécesseurs monopolistiques: la redondance [le double réseau de production et d’approvisionnement] est intégrée à son vaste réseau de logistique et d’entreposage. Le débit prodigieux du système de production de General Motors a hissé les bénéfices de l’entreprise à des niveaux stupéfiants, mais la vitesse, dans un processus de production relativement linéaire, à un seul canal, s’est également avérée être le talon d’Achille des capitalistes. Comme l’ont démontré les occupations d’entreprises par les grévistes, une seule rupture stratégiquement située sur la chaîne peut bloquer tout le processus.
Au fil des ans, les capitalistes ont appris la leçon en intégrant la redondance dans leurs systèmes de production pour saper l’action revendicative des travailleurs. Boeing, frappé neuf fois depuis la Seconde Guerre mondiale par des machinistes et des ingénieurs dans l’État de Washington, a déboursé des milliards pour développer à partir de 2009 une deuxième ligne de production – non syndiquée, bien sûr – en Caroline du Sud. L’entreprise aurait pu répondre à ses besoins de production à bien moindres coûts, en termes de construction et de logistique, en construisant ses usines d’assemblage dans l’État de Washington. Mais déplacer la chaîne de montage ne répondait pas à la recherche d’un gain d’efficacité; il s’agissait de mater des travailleurs syndiqués. Il n’y a pas eu de grève à l’usine de l’État de Washington depuis que la Caroline du Sud a commencé à fabriquer des jets.
Dès sa création Amazon a retenu cette leçon et intégré la redondance de la chaîne d’approvisionnement, qui protège l’entreprise de luttes menées sur un seul site ou même dans un seul pays. Ces dernières années, trop de mobilisations dans les entrepôts d’Amazon ont été facilement brisées par la direction malgré la détermination des travailleuses et des travailleurs.
Le livre de Jake Alimahomed-Wilson et Ellen Reese cite pourtant des exemples encourageants. Jörn Boewe et Johannes Shulten décrivent la résistance des travailleuses et travailleurs polonais aux heures supplémentaires obligatoires que l’entreprise cherchait à leur imposer en réaction à une grève dans un entrepôt allemand à quatre cents kilomètres de là. Selon les auteurs, la solidarité ouvrière germano-polonaise était le fruit de militant·e·s à la base et non des structures du syndicalisme traditionnel.
Même pour le géant Amazon, la redondance complète des systèmes de distribution est difficile à assurer. C’est là le talon d’Achille qui recèle d’énormes possibilités pour renforcer l’influence des travailleuses et des travailleurs.
Spencer Cox écrit dans le livre comment, en mars 2017, une grande partie d’Internet s’est plantée pendant plusieurs heures à la suite d’une seule erreur de frappe d’un ingénieur d’Amazon. Elle a coûté, dans le monde entier, des centaines de millions de dollars aux entreprises concernées. Selon Cox, les informaticiens, «occupent aujourd’hui une position unique dans l’économie capitaliste, de leur activité dépend le fonctionnement de tous les processus industriels. S’ils s’arrêtent tout le monde s’arrête».
Les dirigeants du secteur technologique le savent aussi, si bien que pendant les premières décennies de l’essor de l’industrie, ils ont activement détourné les ingénieurs, les programmeurs et les concepteurs de la politique de classe en leur offrant des stock-options généreuses, des lieux de travail branchés et en diffusant une idéologie méritocratique. Le tout complété par un mécénat de relations publiques et une forte dose de fioritures d’entreprise sur les valeurs progressistes et le travail axé sur la mission. Ces stratégies d’entreprise ont jusqu’à présent contribué à brouiller les relations entre les classes. Mais ce que j’ai vu dans la rue en septembre 2019 m’a donné l’espoir que le brouillard commence à se dissiper.
Si les informaticiens, les travailleuses et les travailleurs de la technologie parviennent à échapper au chant des sirènes de la cooptation et prennent conscience des intérêts communs qu’ils partagent avec les employé·e·s de la logistique et des entrepôts, alors les possibilités du pouvoir des travailleurs et travailleuses se révéleront étonnantes.
Comme le décrit Cox:
«On pourrait imaginer des grèves organisées dans des points d’étranglement clés qui tirent parti de la capacité des ingénieurs à arrêter des aspects clés du processus de production. La fermeture de sites web, l’accès au cloud ou la mise à mal de systèmes logistiques peuvent paralyser non seulement le réseau logistique de traitement des commandes, mais aussi l’ensemble de l’économie. Les revendications pourraient relier les problèmes des entrepôts, des organisations communautaires et des travailleurs techniques, en utilisant le pouvoir structurel des travailleurs techniques pour faire avancer les intérêts de la classe ouvrière dans son ensemble.»
Une vision d’avenir, de toute évidence.
La résistance n’est pas vaine
La technologie et la vitesse des communications mondiales sont des éléments essentiels du succès financier d’Amazon, mais travailleuses et travailleurs peuvent exploiter ces outils au profit de leurs intérêts. Entre leurs mains, la nouvelle technologie n’annule pas la contradiction entre la mobilité du capital et celle de la main-d’œuvre, mais elle peut l’émousser. Les millions de personnes qui sont descendues dans la rue lors des débrayages de septembre 2019 témoignent de la façon dont la technologie peut surmonter les obstacles de la distance et de la langue.
Si l’ère du Covid-19 est porteuse de nouvelles positives, elles concernent l’organisation de travailleuses et de travailleurs, contraints par des circonstances désastreuses d’adapter la technologie à la solidarité et à l’action collective. Quelque trois mille syndicalistes de soixante-dix pays différents viennent de terminer une «école de grève» de six sessions, organisée par la Rosa Luxemburg Stiftung [Fondation Rosa Luxemburg] et dirigée par la syndicaliste Jane McAlevey. La distance physique et la langue ne posant plus de barrières insurmontables, nous pouvons commencer à imaginer la construction d’un véritable comité mondial d’organisation des travailleurs d’Amazon.
Mais en utilisant les nouvelles technologies, les militant·e·s syndicalistes devront s’efforcer d’éviter la tentation des raccourcis. Instagram et Twitter ne remplacent pas l’organisation à la base. Les conversations en tête-à-tête, la sélection des responsables, la prise de décision démocratique, l’éducation politique et l’analyse du message, le test de la structure organisationnelle demeurent des éléments essentiels à la réussite d’une action revendicative et d’une organisation durable des travailleuses et des travailleurs. Les outils technologiques dont disposent désormais les travailleurs peuvent faciliter la réunion des éléments nécessaires à leur organisation à l’échelle mondiale.
Ensuite, se pose la question de savoir comment défier Amazon sur la scène politique. The Cost of Free Shipping développe nombre de perspectives.
Steve Lang et Filip Stabrowski racontent comment des militants new-yorkais ont bloqué la tentative d’Amazon d’obtenir, en 2018, trois milliards de dollars de subventions publiques en promettant un deuxième siège dans la Big Apple. Ces militant·e·s ont lutté ferme pour faire connaître leur refus de telles subventions publiques. Trois mois après avoir prétendu ouvrir à New York son deuxième siège social, Amazon a lâché prise. Un an plus tard, cependant, la société annonçait vouloir se développer considérablement à New York – sans plus demander de subventions, validant ainsi l’accusation qu’avait formulée le mouvement de lutte, selon laquelle le but de son deuxième QG n’avait jamais été d’y créer des emplois mais d’essayer de pomper des fonds.
Lang et Stabrowski concluent que «face à un adversaire d’une taille, d’une puissance et d’une détermination telles qu’Amazon, il est essentiel que l’opposition soit décidée à ne pas faire de compromis ni à négocier».
Katie Wilson expose la lutte conduite à Seattle, en 2018, pour obtenir d’Amazon et d’autres grandes entreprises qu’elles paient leurs impôts pour assurer le financement du logement social et des services sociaux. Le conseil municipal a adopté une modeste taxe sur les entreprises de pointe, mais l’a rapidement et honteusement abrogée face à une contre-attaque brutale et écrasante d’Amazon et de la Chambre de commerce.
Prenant exemple sur cette bataille meurtrière, Katie Wilson développe le triple conseil suivant: la prochaine fois, il faudra «prévenir ou minimiser» l’antagonisme des dirigeants syndicaux conservateurs, comme ceux des métiers du bâtiment, en faisant appel à eux dès le début du mouvement; mener une meilleure campagne de relations publiques; et restreindre la mesure fiscale pour impacter moins d’entreprises, «s’assurant ainsi le soutien de petites entreprises».
En fait, l’exemple de Seattle conduit à tirer une tout autre leçon. En juillet dernier, et après que Katie Wilson eut rédigé son essai, le mouvement de Seattle a imposé un nouvel impôt à Amazon – un impôt plus de quatre fois supérieur à celle qui avait été abrogée en 2018. Comment cela fut-il possible après une telle défaite?
Le mouvement pour taxer Amazon, dirigé par les socialistes, n’a pas gagné en s’alignant sur le centre, en modérant son propos ou en affinant son message. Il a organisé un mouvement populaire obstiné et diversifié qui a formulé des revendications audacieuses, soutenues ensuite en menaçant le conseil municipal d’un référendum s’il n’agit pas. (J’ai été impliqué à la fois en tant que bénévole dans le «Tax Amazon movement» et en tant qu’organisateur communautaire pour Kshama Sawant, membre du conseil municipal et active dans Socialist Alternative.)
Qu’il s’agisse de New York ou de Seattle la leçon est la même: Amazon peut être battue dans l’arène politique, et non pas avec de meilleures relations publiques ou en cherchant à s’accommoder avec les forces politiques du centre, mais avec de fortes revendications et avec la force de l’action collective qu’a initiée le mouvement, toutes choses qui encouragent travailleuses et travailleurs à s’engager.
Aujourd’hui, les salarié·e·s activistes d’Amazon, qu’ils travaillent dans des tours étincelantes ou dans des entrepôts caverneux, qu’ils conduisent des fourgons dans les quartiers de banlieue ou qu’ils défendent les communautés contre l’extorsion de fonds que leur imposent les grandes firmes, ne feront pas basculer le géant. Ni demain, ni dans aucun lendemain prévisible. Mais ils prouveront que la résistance n’est pas vaine et que par la lutte ainsi que par les expériences accumulées, tout cela nous aidera à comprendre comment construire durablement un contre-pouvoir de la classe ouvrière pour défier efficacement le capitalisme. (Article publié sur le site de Jacobin le 5 décembre 2020; traduction rédaction A l’Encontre)
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[1] The Cost of Free Shipping: Amazon in the Global Economy (Le coût de la livraison gratuite, Amazon dans l’économie mondialisée), publié par Jake Alimahomed-Wilson and Ellen Reese, Pluto Press, 2020. (Réd.)
[2] The Gilded Age: A Tale of Today est un roman de Mark Twain et de Charles Dudley Warner, publié pour la première fois en 1873. Ce livre est le premier grand roman de la littérature états-unienne à fustiger la cupidité et la corruption politique dans l’Amérique de l’après-guerre civile. Son nom, The Gilded Age, est resté celui de l’époque qu’il a décrite. Cette satire est aussi un document sur l’histoire de la période qu’il expose, celle d’une période de l’histoire des États-Unis, correspondant à la période de prospérité et de reconstruction qui suivit la fin de la guerre de Sécession, et qui s’est étalée de 1865 à 1901. (Réd.)
[3] Monopoly capitalism, un essai sur la société industrielle américaine est un ouvrage de Paul A. Baran et Paul M. Sweezy. Il fut publié en 1966 par les éditions de la Monthly Review; traduction française en 1968 par les Editions François Maspero. (Réd).
[4] Ring est une entreprise spécialisée dans les systèmes de surveillance. Elle appartient depuis 2018 à Amazon. (Réd.)
[5] Organizing Methods in the Steel Industry (Méthodes d’organisation dans l’industrie sidérurgique), publié par Workers Library Publishers, Inc. October, 1936. Cette brochure fut écrite dans le but d’aider les travailleurs les plus actifs dans l’industrie sidérurgique à faire face à la tâche de s’organiser. Il ne fait aucun doute que la maîtrise des principes développés par cet essai, basée sur l’expérience vécue, s’avérera utile à toutes celles et à tous ceux qui se sont engagés dans la syndicalisation de leurs collègues. Elle constitue un véritable manuel en vue de la syndicalisation dans les industries de production de masse. William Z. Foster, avait été un des dirigeants de la Grande grève de l’acier en 1919 et était dirigeant du Parti communiste. (Réd.)
[6] Le Congress of Industrial Organizations (CIO, Congrès des organisations industrielles) est une confédération syndicale nord-américaine issue d’une scission de l’AFL en 1938. Elle se réunifie avec l’AFL pour former l’AFL-CIO en 1955.
[7] Walmart, entreprise transnationale spécialisée dans la grande distribution, fondée par Sam Walton et aujourd’hui présidée par son fils aîné, S. Robson Walton. Fondée sous ce nom en 1962, l’entreprise s’est rapidement développée en Arkansas, puis a dominé tous le pays pour commencer à s’internationaliser à partir de 1991. En 2013, avec un volume de ventes s’élevant à 476 milliards de dollars, Walmart devient la première entreprise mondiale en chiffre d’affaires. Elle emploie 2,3 millions de salariés travaillant dans plus de 11’000 supermarchés et hypermarchés répartis dans 27 pays. Elle est ainsi le premier employeur privé des Etats-Unis (1,2 million de salariés), mais aussi du Mexique sous la bannière Walmex, et l’un des plus importants du Canada. (Réd.)
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