Entretien avec Stephan Krull conduit par Lene Kempe
Stephan Krull, ancien ouvrier chez Volkswagen et membre du comité d’entreprise, s’exprime sur la crise du groupe automobile et le rôle du comité d’entreprise
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Le groupe Volkswagen traverse une crise – malgré des bénéfices se chiffrant en milliards. Dans cet entretien, Stephan Krull explique comment cela est possible, pourquoi le plan d’austérité adopté début septembre ne contribue pas à résoudre la situation et pourquoi le comité d’entreprise (Betriebsrat) perd du soutien.
Lene Kempe: Vous vous intéressez depuis longtemps à l’industrie automobile. Dans ce contexte, comment évaluez-vous la crise actuelle du groupe?
Stephan Krull: Depuis 2018 déjà, la production et les ventes sont en forte baisse, et les capacités de production ne sont plus pleinement exploitées depuis des années. Nous sommes donc confrontés à une crise structurelle de surproduction. Celle-ci ne touche pas seulement Volkswagen, mais aussi BMW et Mercedes [1], Stellantis et Renault. Tous les constructeurs allemands et européens sont plus ou moins concernés. Cela s’explique d’une part par des capacités élevées face à une demande mondiale en recul. Parallèlement, on observe un déplacement des centres de production hors d’Europe et des États-Unis vers la Chine. Le marché automobile se contracte donc globalement, tandis que l’industrie automobile chinoise, en particulier, enregistre une croissance exceptionnelle. Une deuxième raison réside dans le retard technique par rapport aux constructeurs chinois. Les spécialistes de l’industrie automobile chinoise affirment que cet écart est insurmontable. Si tel est le cas, nous assistons alors au début de la fin de l’industrie automobile allemande ou européenne. Une troisième raison de cette crise réside dans le fait que les deux points susmentionnés entraînent une baisse des profits. À ma connaissance, aucun groupe n’est encore déficitaire, mais les bénéfices sont en baisse. Voilà qui résume très brièvement la situation actuelle.
Que prévoit donc le plan d’économies récemment adopté par VW?
Le dernier plan d’économies a été adopté le 4 septembre par le conseil de surveillance [Aufsichtsrat nomme, supervise et contrôle les membres du Vorstand-Directoire]. Mais on ne peut le comprendre sans tenir compte de l’accord salarial conclu chez Volkswagen en décembre 2024. À l’époque, la situation était tout aussi critique et le directoire avait décidé de baisser les salaires, d’allonger le temps de travail et de procéder à des suppressions d’emplois portant sur un effectif compris entre 35’000 et 50’000 salarié·e·s. Ce plan avait alors été présenté comme un «plan d’avenir». Un an et demi plus tard, cet avenir est déjà derrière nous. Et voilà qu’un nouveau plan est mis sur la table, qui porte à nouveau le nom de «plan d’avenir». À l’initiative des propriétaires, c’est-à-dire des principaux actionnaires – la famille Porsche-Piëch détient quelque 53% des droits de vote [l’Etat de Basse-Saxe est actionnaire à hauteur de 20%] – il a été décidé de réduire une nouvelle fois la capacité de production industrielle à l’échelle mondiale.
Dans ce contexte, la fermeture d’usines est à nouveau à l’ordre du jour. En Chine, des usines ont déjà été fermées, à Nanjing par exemple, mais aussi à Bruxelles et à Dresde. Osnabrück sera la prochaine sur la liste. Une décision concernant l’avenir des usines de Zwickau, Emden, Hanovre et Neckarsulm doit être prise d’ici à l’arrêt de la production actuelle, au début des années 2030. VW souhaite donc réduire sa capacité de production, tout en optimisant l’utilisation des capacités restantes. La production, qui s’élevait à environ 8 millions de véhicules en 2025, doit être portée à 9 millions. Cela s’accompagne toutefois d’une nouvelle vague de suppressions d’emplois: 50’000 postes supplémentaires devraient être supprimés d’ici 2030, dont la moitié en Allemagne. Par ailleurs, un nouveau système de rémunération est actuellement en cours de négociation, dont l’objectif est de réduire encore les coûts de personnel de 6%. L’ensemble de ces mesures devrait permettre de faire passer la marge bénéficiaire de 3% actuellement à 9% d’ici 2030. En d’autres termes: le bénéfice devrait passer de 6,9 milliards d’euros actuellement à environ 30 milliards d’euros.
Quelle est la contribution la direction à la résolution de cette crise?
VW dispose de 160 milliards d’euros de réserves de bénéfices. Si l’on le souhaitait, on pourrait bien sûr s’en servir pour reconvertir les usines et produire autre chose. Au lieu de cela, la direction se contente d’organiser la crise du groupe. L’usine VW de Hanovre en est un exemple illustratif. On reproche aux collègues qui y travaillent que les coûts de production soient bien trop élevés. Ceux-ci se situent entre 8000 et 10’000 euros par véhicule, alors que la moyenne ne devrait être que de 3000 euros. D’où proviennent ces coûts exorbitants? De la sous-utilisation des capacités productive d’une usine. Un exemple: lorsque l’on met en place des équipes de nuit, on augmente dans un premier temps les capacités de production – au détriment de la santé des travailleurs et travailleuses. Si, à présent, l’équipe de nuit est supprimée ou que des chaînes de montage sont mises à l’arrêt parce que les ventes de voitures diminuent, les coûts liés à l’installation continuent néanmoins d’être comptabilisés. Et ceux-ci sont répercutés sur le nombre réduit de véhicules produits. La direction avait décidé de ne plus produire le minibus VW à Hanovre, mais en Turquie, en collaboration avec Ford. En d’autres termes, elle a fait en sorte que l’usine soit sous-utilisée et affirme désormais que cela coûte trop cher. Voilà les contributions de la direction à la résolution de la crise.
Pourquoi le comité d’entreprise a-t-il, dans ces conditions, accepté le plan d’économies?
Cela tient également à l’histoire des rapports sociaux de travail chez VW et aux droits particuliers de cogestion (Mitbestimmung) que la loi Volkswagen garantit au comité d’entreprise. Au fil des décennies, la direction et le comité d’entreprise ont toujours cherché à trouver des solutions aussi socialement acceptables que possible. Cela a finalement permis à Volkswagen de devenir l’un des plus grands groupes automobiles mondiaux. La cogestion n’a donc en aucun cas nui à l’entreprise. Et tant que des bénéfices élevés étaient réalisés, les collègues en retiraient toujours une partie. Aujourd’hui, il n’y a plus autant à répartir et nous assistons à des attaques scandaleuses du capital contre les travailleurs et travailleuses. Ces attaques se trouvent face à un comité d’entreprise et à un syndicat qui souhaitent s’en tenir au partenariat social, qui ont toujours agi au nom des travailleurs et qui ne sont pas habitués à se battre [2]. Il n’y a jamais eu de grève classique et illimitée dans les usines de Volkswagen AG. Les conflits ont toujours été résolus à la table des négociations. Néanmoins, le résultat des négociations collectives de décembre 2024 a déjà conduit de nombreux collègues à être vraiment en colère contre le comité d’entreprise et l’IG Metall. L’IG Metall perd des adhérents. Lors des élections du comité d’entreprise, celui-ci a fortement perdu en popularité et continue de se comporter de la même manière. C’est difficile à comprendre.
Y a-t-il des tentatives au sein du personnel pour se mettre en réseau dans l’ensemble du groupes dans cette situation? Dans une certaine mesure, cela est certes pris en charge par le comité d’entreprise central. Mais cela fonctionne-t-il également d’un collègue à l’autre?
La cogestion au sein du comité d’entreprise central, ainsi que des comités d’entreprise européens et mondiaux, est très formalisée et régie par une législation très détaillée. Il ne s’agit pas là d’instances où les travailleurs et travailleuses se réunissent en face à face, mais où siègent respectivement les présidents des comités d’entreprise. Et plus on monte dans la hiérarchie ou plus la taille de l’instance est importante, plus le cercle des personnes concernées est restreint. À cela s’ajoute le fait que la direction de l’entreprise crée une concurrence entre les sites, à laquelle les salarié·e·s peuvent difficilement échapper. Et au sein des instances du comité d’entreprise, le mode de fonctionnement fondé sur le partenariat social se perpétue. Un collègue espagnol [le groupe Volkswagen produit en Espagne des Seat, des VW Passat et des Santana] vient de me raconter que ce qui se passe actuellement leur avait déjà été présenté comme un scénario au sein du comité d’entreprise mondial il y a deux ans – sans qu’il y ait eu de débat critique à ce sujet. Par le passé, on entendait encore souvent dire que «nous devons tous passer par là et en assumer ensemble les conséquences». Mais cela ne fonctionne plus non plus, car l’attaque est si massive et se déroule simultanément sur tous les fronts.
On dirait donc que le comité d’entreprise ne dispose guère d’une réelle marge de manœuvre?
Le comité d’entreprise et IG Metall auraient bel et bien des possibilités s’ils acceptaient d’entrer en conflit avec la direction. L’exemple du conseil de surveillance permet d’illustrer ce point: grâce à la loi VW, le Land de Basse-Saxe, qui s’était prononcé contre les fermetures d’usines, peut, au sein de cette instance, bloquer certaines décisions, telles que les fermetures d’usines ou les délocalisations, en collaboration avec les représentants du personnel. C’est pourquoi la direction avait annoncé: «Si vous n’approuvez pas notre plan d’économies, nous convoquerons une assemblée générale extraordinaire des actionnaires et laisserons ces derniers trancher.» Là encore, le Land de Basse-Saxe, qui détient 20% des actions, dispose d’une minorité de blocage pour ce type de décisions. Un tel débat au sein du conseil de surveillance aurait au minimum entraîné une aggravation du conflit et l’aurait placée sur la scène publique. Or, le comité d’entreprise et IG Metall ne souhaitent pas s’engager dans de tels conflits. De nombreux collègues déplorent cette réticence à la conflictualité et le fait qu’ils ne parviennent pas à penser à autre chose qu’aux voitures, aux voitures et encore aux voitures.
Vous êtes d’ailleurs quelqu’un qui s’est fortement impliqué dans le débat sur le climat. Pouvez-vous également y voir un aspect positif?
La baisse des ventes de voitures constitue la contribution de l’industrie automobile à la résolution de la crise climatique. Il faudrait toutefois passer du statut de groupe automobile à celui de groupe de mobilité et développer diverses offres de mobilité. Seulement, la direction refuse catégoriquement d’envisager cette voie. Cela se voit actuellement, notamment à l’exemple de l’usine d’Osnabrück (Land de Basse-Saxe). On y produisait notamment des minibus électriques intelligents pour Moia, un service de transport de Volkswagen principalement exploité à Hambourg [qui est spécialisé dans la mobilité à la demande et le transport partagé-ridepooling]. Le véhicule a été en grande partie développé et construit à Osnabrück, mais seulement en très petit nombre, bien en deçà des besoins qui existeraient par exemple dans les régions rurales. Or, les bénéfices escomptés sont nettement inférieurs à ceux que l’on réaliserait en vendant des SUV à des personnes aisées. Et cette baisse des bénéfices a pour conséquence qu’à Osnabrück, on ne produira bientôt plus de minibus, mais des pièces de fusées et des drones. Le capital ne contribue donc pas à atténuer la catastrophe climatique, mais seulement à l’aggraver davantage.
L’usine d’Osnabrück est reprise par la société israélienne [siège à Tel-Aviv] d’investissement Aurelius en tant qu’actionnaire majoritaire, en partenariat avec le Land de Basse-Saxe [Aurelius développe des technologies dans «la défense, la cybersécurité, l’IA et les infrastructures critiques»]. C’est notamment là que seront bientôt fabriqués des composants pour le système «Iron Dome». Le soulagement prédomine-t-il chez les collègues, car des emplois sont sauvés, ou y a-t-il des critiques?
Volkswagen souhaitait se séparer de l’usine. Il était déjà question d’une vente pour un euro. À présent, les investisseurs prennent le relais; VW se débarrasse donc bel et bien de cette activité. La reconversion vers la production d’armement s’accompagne toutefois d’une réduction drastique des effectifs. L’année dernière, 2300 personnes travaillaient encore à Osnabrück. Elles ne sont plus que 1800 aujourd’hui, et lorsque la production de missiles démarrera, il n’en restera plus que 1000 à 1200. Cela signifie une réduction de moitié des effectifs en très peu de temps. À cela s’ajoute le fait que ce personnel sera trié sur le volet. L’usine est transformée en zone de haute sécurité, avec tout ce que cela implique: de hautes clôtures et des caméras, et les salarié·e·sont soumis·es aux contrôles de plusieurs services de renseignement. Le droit de cogestion du syndicat est ainsi rendu caduc. Cela conduit les travailleur·euse·s d’Osnabrück à se demander dès à présent s’ils peuvent rester ou non. Il s’agit là d’une véritable ligne de fracture au sein de l’entreprise. Certains ne le souhaitent absolument pas, d’autres en dépendent pour leur survie. Au cours des derniers mois, le personnel a déjà été complètement isolé, voire, pourrait-on dire, intimidé. Plusieurs actions et manifestations ont eu lieu devant l’usine, portant sur son avenir. On a dit aux salarié·e·s: «Mieux vaut ne pas y aller si vous souhaitez conserver votre emploi ici.» Le personnel est déjà pris en otage par l’industrie de l’armement, avant même que du matériel militaire n’y soit produit. Le comité d’entreprise et le syndicat IG Metall ne décident pas non plus de ce qui y est produit, mais ils évitent le conflit. Et bien sûr, la production à Osnabrück n’est assurée à l’avenir et à long terme que si les produits sont nécessaires. Or, en temps de guerre, la production d’armement se modifie avec des effets d’obsolescence. (Publié dans Analyse und Kritik le 15 septembre 2025; traduction rédaction A l’Encontre)
Stephan Krull a travaillé à l’atelier de peinture de Volkswagen à Wolfsburg; il a été élu au comité d’entreprise, au comité local d’IG Metall et à la commission syndicale de négociation collective. Il s’engage par ailleurs dans le travail de solidarité internationale et dans la formation en matière de politique syndicale. Il siège depuis novembre 2025 au comité directeur de la Fondation Rosa Luxemburg. C’est là qu’il a lancé le «Cercle de discussion sur l’avenir de l’automobile, de l’environnement et de la mobilité» (ZAUM).
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[1] Les bénéfices record de Mercedes, BMW, VW au début des années 2020 ont été distribués aux actionnaires sous forme de dividendes. En 2021, les familles Posche-Piëch ont capté 1,8 milliard d’euros. «Un ouvrier qualifié devrait travailler environ 100’000 ans pour atteindre le montant des dividendes perçu par ces familles entre 2014 et 2024.» (Réd.)
[2] Voir les deux déclarations/pétitions, l’une lancée par un collectif de travailleurs d’IG Metall Mercedes et l’autre par un réseau de syndicalistes. Ces deux textes sont traduits et reproduits en annexe de l’article «Les travailleurs et travailleuses contre le fascisme» publié sur le site alencontre.org le 15 septembre 2026.
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